還是說你會在心里為海底撈嘖嘖稱嘆，這是怎么管理得像一只軍隊一樣如此井井有條的？

額。。說到像軍隊一樣，估計富士康不服了。不過不同是海底撈是服務型企業，富士康是制造型組織，所以還是不可同日而語的。

咳.....言歸正傳。

來，我們來抽絲剝繭：海底撈的周到服務是因為他的員工有干勁，員工有干勁是因為福利好，干的好就獎金多，福利好獎金多是因為他的薪酬體系設計得好。另外，海底撈的晉升制度和放權制度也設計的很好。

就是這些種種管理上優良的“激勵手段”造就了海底撈火鍋界的傳奇！

小快小故事：

當然，在海底撈吃火鍋也不是所有人都喜歡的，原因不是別的，正正是因為他服務太周到了。

小快的一個朋友就舉過一個特別恰當的例子：如果你去海底撈不想被人打擾，那么你得像做賊一樣，眼神左右張望的幅度一定不要太大，盡量避免跟人目光接觸，因為你稍微有一個眼神或小動作，就會有幾條黑影閃現到你面前。

想想也是，不然也不會有那么多人喜歡吃自助，現在很多年輕人就是什么都喜歡自助，什么都自己摸索的感覺。咱去吃個飯而已，暗地里卻總有人在關注著你的一舉一動，搞得跟錦衣衛似的，干嘛啊這是。

海底撈薪酬體系是如何設計的？

那海底撈的薪酬績效體系是怎么設計的呢？來，上圖先：

你看，海底撈的組織架構還是比較復雜的，將員工分為這么多級，一點也不扁平化。另外，每一個員工，哪怕是新員工的工資組成都分為了至少4部分，越重要的員工工資組成就越多。

甚至還給重要員工的父母發福利，真是絕了。

這種薪酬制度看起來很過時吧？但是細想一層，它真的特別適合像海底撈這種傳統的勞動密集型組織。海底撈的員工人數眾多，而且普遍心理需求層次不高，這就導致員工反倒會追逐這種薪酬的差異性，差異越大，就越有干勁。

你可能會說，怎么沒見其他的企業也這樣搞？哎，對了，同樣是這一招，如果用在互聯網企業就不合適了，你比如說，谷歌就有一條很著名的企業文化，叫“不要去聽那些河馬講的”，那意思就是不要去聽那些領導的瞎指揮，瞎吩咐。你看，這就是讓每個員工都自我驅動，自我實現。

互聯網企業是智力密集型和創意密集型組織，大家追求平等自由的氛圍，所以扁平化的管理和簡單的薪酬組成就顯得很重要。

不光是互聯網企業，現在的大多數企業也都是這樣，那對這些企業來說，既然不能夠從薪酬差異來進行對員工的激勵，有沒有什么其他的方式來激勵員工呢？

當然有，那就是股權激勵，采用股權激勵的方式可以讓員工對公司有主人翁意識，不會輕易的跳槽。

如何設計公司的股權激勵？

有兩種方式，一是一次性直接劃分一定比例股權給員工，讓員工可以參與分紅，不過只能分紅，不能參與公司決策，也不用在工商登記中顯示。這種方式比較適用于少數員工和特別高層的員工。

如果想要激勵范圍廣闊一點的話，就要用另一種方式了：騰出一定比例的股權設置期權池，然后讓符合條件的員工在一定期限以約定的價格獲得公司股權。具體如下：

你可以拿出公司股權的10%-20%設置期權池，不要過多，避免自己和股東利益受損。

小快小提示：

特別是如果你作為老板是從自己的股權中抽出一些設置期權池的話，這個比例就更不要太高，免得自己老板的身份到時候都弄丟了，或者影響到公司重大決定的決策。

所以建議你一定要想辦法從股東或投資人的股權里分出一部分來設置期權池。

設置好期權池后，你要與你想要激勵的員工簽署《股權激勵協議》，協議中需要列明股權授予方式、授權期限、如何行權、員工退出如何處理等等事項：

1、設置考驗期：

顧名思義就是對被激勵的員工進行一定期限的考驗，一般是針對新入職員工，如果是老員工，可以不用考驗期?？简炂谝话闶?span style="-webkit-tap-highlight-color: transparent; box-sizing: border-box; font-weight: 700;">半年到一年。

2、股權價格：

要約定授予股權的價格，到期后員工可以按照該約定價格進行一定比例的股權購買。一般來說，越重要的員工或越早進公司的員工的行權價格越低。

3、股權比例：

該比例不是期權池比例，而是要約定該員工最多只能購買期權池里面的多少股權。也就是行權數量，同上，一般來說，越重要的員工或越早進公司的員工的行權數量越多。

小快小貼士：

期權池的設立是一件“大工程”，變更起來挺麻煩。所以當你設置好后，不要一次性在很短的時間內就將里面的期權分完了，建議起碼要留下一半來，以防之后有新員工的加入或新合伙人的加入。

4、授予期限：

是指在一定期限內該協議約定才生效，一般為4、5年。

5、行權期：

在整個授予期限中，可設置幾個行權期，并約定每個行權期員工可以行權的比例。單次行權期可以按月或按年或兩年。

6、如何行權：

被激勵員工需要在每一次行權期到時決定是否行權，若要行權，需要發出《行權申請書》，公司通過后發出《行權通知書》，然后員工辦理完相關手續即算本次行權完成，當然，員工也可以不行權，等下一次一同行權。

7、員工退出如何處理：

要在協議中約定，要是員工在中途離職該如何處理，一般來說，未行權部分不再生效，已行權部分可以讓他繼續持有，也可以按之前約定回收。建議要以之前約定價格回收員工的已行權部分股權。

小快小貼士：

不管是哪種方式，都一定要采用干股激勵，也就是在協議中寫明員工獲得股權后只能參與分紅，不能參與公司決策，不然容易造成遇到重大決策時大家莫衷一是，達不成共識的僵局，大大的增加了公司的決策成本和管理成本。

其實如果你也是傳統勞動密集型的企業的話，你是可以參考海底撈的薪酬體系，畢竟還是很行之有效的。如果你是互聯網類的企業，股權激勵就是一項特別重要的管理手段，華為就是該方法的“集大成者”嘛。

股權激勵的整體思想大同小異，但因你公司的具體情況和你想達到的目標不同還是略有差異的，在設計時一定要結合實際！